文稿
提问
有网友提了这么个问题，大意是——他把企业比作一个人：企业文化像一个人的性格、习惯和思维方式，生意模式像这个人的职业、职位、学历、关系和能力，问这样理解行不行。
原话 · 二〇二〇年十一月
似乎可以这么想，但我觉得还是有点感觉不太一样。
这一处是逐字引用的原话。本页其余文字都是我们自己的转述与解读。
解读
他的回答很短，先认了一半，又把另一半留住了：可以这么想，但感觉还是不太一样。这种答法是有意为之——他不想否定这个比喻的用处，也不愿意让人把它当成一把尺子使。
先看比喻对在哪。他看公司确实是从两样东西入手：商业模式、企业文化。而且这两样在他那里是有顺序的——商业模式不对，后面他就不看了，这是个过滤器。这个顺序跟看人很像：先看这个人走的是哪条路、靠什么吃饭，再看这个人靠不靠得住。他借过别人的说法概括这件事：对的人、对的生意、对的价格；到他自己这里，连价格都不太讲了。所以「把公司当人看」不算外行话，它接近他真实的判断入口。
不一样的地方有几处，一处比一处实。
第一处：人的性格基本定型，企业文化是长出来的，而且一直在长。他讲过自己的公司：文化跟创始人的关系很大，但并不是一开始写一张纸，照着一条一条往下做；是一群人认同了这套东西，慢慢留下来，不认同的人会散掉；很多说法也是在过程里一点点进化的。他是做企业的人，话说得很直：不合适的人，自己会走。这说明「性格」这个词太硬了——它读不出淘汰和进化的过程。
第二处：人会离开，企业要能接着往下走。他讲过一句很干脆的话：我离开了，创始人离开了，所有创始人早晚都会离开，要看的是商业模式和企业文化。这句话反过来说就是：一家公司的「人格」不挂在某一个人身上。在他那里，文化还承担着一个更硬的功能——管住失控。从指示、指导、协商，一路走到授权、放权，最后一格叫不要失控；能管住它的，他的答案是文化。所以企业跟人最不像的一点是：人靠意志管住自己，企业靠一群人的共识。
第三处最有意思：这两种「品性」可以互相补。他讲过日本有很多公司，企业文化很好，但生意模式一般，于是活得很久，也活得很累。换成人的比喻就说不通——一个人的品性好，不能让他的腿更有劲。他还说过另一句更直白的话：一家公司的企业文化不如另一家，但生意模式足够强，是能弥补一些的。这是企业特有的性质，人的比喻里没有这一格。
还有一处反过来的提醒：比喻一旦顺手，就容易变成替自己找理由。他讲过一些人买公司的逻辑，核心其实是喜欢这个创始人。这种解释在人情上通得过，在他那套标准里过不去——如果不懂，别人的作业是抄不了的；懂的人，不需要抄。看人的眼光替代不了看生意的功夫。
他也解释过为什么会用「像人」的方式讲话：跟巴菲特聊投资，他发现两个人对投资的理解一样，差别只在于懂的生意不一样——他懂的，对方不一定懂，反过来也一样。这说明他心里的公司从来不是抽象模型，而是由具体的人和具体的生意组成的。
所以回到那道比喻。可以这么想，是因为它抓住了一个真的东西：判断一家公司，最后判断的是它的品性，和它吃饭的路子。但不要把它使成尺子。人有性格，公司有文化，文化可以改、可以长大、可以换一批人来接；人离开了，公司还在；品性补不了能力，公司的生意模式却能补文化的短板。这几条，都是「人」这个比喻里多不出来的东西。
反问
你也可以想一想：你关注的那家公司，说得上它的文化是什么吗，说得上它靠什么吃饭吗？